大型商場，比如沃爾瑪、家樂福、澳大利亞的科爾斯超市（Coles）、美國的梅西百貨等都有自己的店家品牌商品，不少商品的標簽上會貼有商場自己的商標。中國的銀泰百貨也同樣試水了自有女裝品牌。

這 些貼著店家商標的商品品牌是渠道商的自有品牌（Home Brand），亦被稱為店家品牌（Store Brand），由零售商負責產品的生產、宣傳等商業活動。相反，由制造商設計、生產、控制和營銷的產品品牌則被稱為全國性品牌（National Brand），寶潔和聯合利華的產品都屬于后者。

店家品牌“冷熱不均”

盡管店家品牌 在中國的發展時間尚短，但在不少發達國家的占有率卻相當高。《華爾街日報》曾于2012年1月撰文稱：“近年來，越來越多的美國消費者為了省錢放棄選擇價 格較高、貼有名牌標簽的商品。”這正是在21世紀的頭十年店家品牌的銷量每一年都遙遙領先于全國性品牌的原因。

店家品牌在全球許多國家都 取得了廣泛的成功，但細分審視不同的地區和產品品類，其市場占有率仍大有不同。以國家來看，在英國、德國和西班牙，店家品牌的市場占有率分別達到了 46%、35%和33%。相比之下，店家品牌在意大利、日本的市場占有率僅為11%和4%。在快消品類別上，店家品牌市場占有率的地區差異更為明顯，以果 汁為例，在英國和西班牙，店家品牌的市場占有率分別高達82%和54%，遠超果汁類店家品牌在美國和斯洛伐克的市場占有率（分別為22%和18%）。

店家品牌的中國現狀

我們知道，店家品牌在中國并不為消費者所熟知，它的市場占有率甚至小于5%。為什么店家品牌在中國會被“打入冷宮”？

淪 為“窮人的游戲”  中國的零售基礎結構遠不及英國、法國、德國或美國那么復雜和成熟。在中國，80%都是小型零售商，而僅有10%的渠道屬于大型零售商，比如華潤集團、聯華 和農工商超市等，剩余10%的零售商則是來自全球各地的國際零售企業，比如歐尚、沃爾瑪、家樂福、樂購等。

國內大型零售商缺乏開發好品牌 的經驗，那些既不成規模、又不具備管理能力的小型零售商也很難開發出自己的店家品牌，因為店家品牌不僅需要一個復雜的開發過程，一旦開發成功后，該店家品 牌還需要經受市場的考驗。要想擁有一個能創造價值的店家品牌，零售商不僅要對消費者的需求有靈敏的嗅覺，還要擁有專屬的供應鏈和產品質量控制系統。小型零 售商很難在中國找到一家能夠持續提供高質量自有產品的供應商，店家品牌供應商就只能被迫與大型零售商合作，這導致小型制造商因無法保障自有產品的質量，而 只能開發一些簡單的常規產品。

因為零售商無法尋找到能夠持續提供高質量產品的供應商，店家品牌和全國性品牌的質量差距較大，價格戰就成為 店家品牌彌補質量差距的唯一途徑。降價，這種“窮人的游戲”的確可以吸引一些消費者的目光。但研究早已指出，純價格型的買家數量并不多。當人們的收入增 加，即使增加的幅度微乎其微，也會放棄購買低質量的產品。基于此，生活水平提升的中國消費者通常都有很高的品牌意識，更容易被全國性品牌吸引。

國 際零售商的表現又如何呢 ？在開發、宣傳店家品牌方面，國際零售商擁有深厚且國際化的經驗，就好像沃爾瑪、家樂福、樂購，都成功地在世界各地建立起各自的店家品牌帝國。這些國際零 售商不僅擁有國際化的供銷渠道，還在店家品牌的設計、包裝、管理等方面樹立了標桿。不出意外的話，這些零售商比那些販賣店家品牌商品的國內零售商更成功。 但是，國際零售商對中國市場的理解卻不及國內其零售商那樣深刻。“零售是細節”，國際零售商目前仍需付出更多時間理解、熟悉中國的傳統物流。

受 品牌商抵御策略的挾制  店家品牌的舉步維艱還源于全國性品牌制造商的策略。其中，有兩種策略尤為突出，它們分別是：一、大型品牌制造商拒絕為零售商開發、制造店家品牌產品，這避 免了制造商與零售商之間的戰爭。二、小型品牌制造商主要采取價格戰為主要競爭手段。它們樂于派遣“價格偵察兵”去各大商鋪監視各個店家品牌，一旦店家品牌 的價格有變動，它們就會立即降價，直到店家品牌敗下陣來才肯罷休。此外，許多品牌商還會將自己的銷售人員派去各大商鋪，尤其是大型超級市場，宣傳自己的產 品。這些銷售人員會勸說消費者購買全國性品牌商品而不要購買店家品牌。往往，這樣的勸說對中國消費者而言是非常有效的。